Pomoc MMR s digitalizací stavebního řízení?

Obecné
62

Je to hezký rozhovor a s většinou věcí se dá celkem souhlasit.

Zaujal mě ale jeden bod, kde uvádí jako příklad dobré praxe MPSV a to, že si dokázali vytvořit dobře placený tým a tím ušetřit velké množství pracovních míst.

Zkuste si najít někoho, kdo pracuje např. na úřadech práce nebo má na starosti jiné dávky, a zeptat se jich, jak to vidí oni. Ti, které znám já, nadávají jak špačci - denně jedna až dvě hodiny neplacených přesčasů a aby se stíhaly termíny, tak se občas dávky víc odhadují, než počítají. A i po 15-20 letech praxe přemýšlí o odchodu.

Nechci tvrdit, že taková zkušenost je nutně všude, ale mám dobré důvody věřit tomu, že nejde o výjimku.

V tomto ohledu je MPSV odstrašujícím příkladem špatné praxe.

63

Odkud jsou? V některém rozhovoru p. Trpkoš říkal, že nejvíc bojujou v Praze - protože za tabulkovou výplatu nejsou schopni sehnat lidi. Část pražských dávek už tak vyřizujou v Příbrami (IMHO by to mělo fungovat jako jeden úřad a kapacity rozdělovat po celé ČR - je přece jedno, odkud ten úředník kliká). Pořád ale přetížení lidí je odpovědnost “HR” a vedoucích týmů, ne IT oddělení a digitalizace :slight_smile:

1 Like
64

Ústí n.L. a okolí a Most a okolí.

S tím klikáním to není tak úplně pravda, protože - pokud tomu správně rozumím - tak významnou část času stráví přímo s konkrétními lidmi. A při tom jim moc klikání z dálky nepomůže.

65

Wow:

Ministr pro místní rozvoj Petr Kulhánek (STAN) uvedl, že digitalizované systémy byly v některých směrech funkční, a proto je vítěz nové zakázky bude moci využít a dále na nich stavět, pokud tak uzná za vhodné. Na síti X pak uvedl, že plná funkčnost systémů digitálního stavebního řízení se očekává k začátku roku 2028.

Wow. Vždycky se snažím vyhýbat cynismu, ale tady se pozitivní komentáře hledají velmi těžko.

66

Neříkal jsem to?

Naivní matláci, kteří netuší, která bije, se rozhodli, že ostatním ukážou, jak se to má dělat. Jak jinak to mohlo dopadnout?

67

No třeba tak, že bysme ten systém dodělali, místo abychom ho kompletně vyhodili a rozjeli všechna ta rizika a náklady od nuly? Já furt nevím, co si o tom celém přesně myslet, ale asi nikdo mě nepřesvědčí o tom, že tohle je správné řešení problému. Respektive pokud jako „problém“ bereme stavební řízení, nikoliv zadávání zakázek těm správným lidem.

1 Like
68

Nedodělali. Problém je v tom, že alfou a omegou tohoto typu systémů je důkladná business analýza a návrh business architektury. A to je přesně to, co se podle všeho neudělalo.

Je to stejné, jako kdyby se začal stavět most a před tím se neudělal projekt a neprovedly potřebné výpočty. Tak to taky nebude fungovat. Zvlášť, pokud by se na jeho stavbu najala firma, která zatím dělala jen plovoucí podlahy, ale její obchodník nasliboval i fontánu nad každým obloukem.

69

Metafory stranou – tady se proinvestovaly stovky milionů Kč z veřejných zdrojů a ten systém je v produkci. S chybami a problémy, ale v produkci. A ministr prohlásí, že to vezme znova od nuly, celé se to odloží o víc než dva roky a pokud budou dodavatelé chtít, můžou něco z toho už hotového použít, ale no pressure. TO JE VTIP? Kdyby tohle zkusil nějaký manažer v soukromém sektoru, tak bude jeho lebka ještě dekády viset pro výstrahu v zasedačce.

Já si jako velký fanda sci-fi dovedu čistě hypoteticky představit, že ten systém je opravdu nutné odbagrovat na základovou desku a začít úplně od nuly. Ale jako daňový poplatník i jako programátor bych potřeboval slyšet zatraceně dobrou argumentaci, proč je to jediná možná varianta. Zatím jsme ale podle všeho dostali partičku kovbojů, která nakráčela širokým krokem na scénu, přehodila cigáro z jednoho koutku do druhého, prohlásila, že teď se budou věci dít jinak, a vyhodila z okna stovky milionů z veřejných zdrojů.

Za téhle situace mně opravdu nestačí slyšet, že se „podle všeho“ odbyla byznys analýza.

3 Likes
70

Navrhněte jinou, ale u této budovy zapomněli vybudovat základovou desku, takže po tom odbagrování nezbude prakticky nic.

Měli bychom se spíš ptát, proč to muselo zajít tak daleko. A kdo dopustil, aby projekt za stovky milionů dostala partička naivních amatérů s nulovými zkušenostmi, chybějícími znalostmi, ale s egem čnícím do nadoblačných výšin.

Průběžné hodnocení stavu projektu, včetně analýzy smysluplnosti jeho pokračování, je jednou ze základních činností projektového manažera. Někdy je prostě lepší z mrtvé kobyly sesednout, než se utěšovat, že se stane zázrak a kobyla se probere. Na tom není nic špatného, to se prostě stává. Špatné je, pokud se vedení projektu tváří, že je všechno éňo-ňůňo, lakuje věci na růžovo a doufá v zázrak. To potom vede k opravdu velkým průšvihům.

1 Like
71

Já z toho komentáře od M. Kupky pochopil, že technicky to třeba asi není tak špatný, ale že ten systém má pošramocenou reputaci a i když vyladí technické potíže, tak tu reputaci už mu nespraví. A proto to chtěj celý zahodit. To mi jako dostatečněj argument nepřijde. :frowning:

1 Like
72

Výrazně víc informací je v tiskové zprávě MMR:

A zejména v tomhle PDF.

2 Likes
73

Skvělý odkaz! Díky!

I když je ten pdf dokument dlouhé a smutné, až děsivé, čtení přesně popisuje situaci i možný další postup.

Myslím, že řada lidí teď bude mít hodně špatné spaní, až u nich zaklepou vyšetřovatelé se spoustu všetečných otázek.

Je to ukázkový rozbor toho, proč se pro tento typ projektů (na vrcholové úrovni) nehodí použití agilních metodik řízení projektů. A proč to nemohou dělat amatéři.

74

Na agilní řízení ve veřejné správě tu máme samostatné téma, tak ho tady nechci zopakovat :slight_smile: Pro mě je v tuhle chvíli klíčové, že se tahle metodika osvědčuje v zahraničí a zejména u nás na MPSV (pan Trpkoš). Pokud to jde na MPSV, nevidím věcný či odborný důvod, proč by to nemělo jít jinde.

Chápu ale samozřejmě odpor dodavatelů, protože agilní vývoj výrazně posiluje samostatnost zadavatele, kterého byli doteď zvyklí vodit za nos. V tomhle ohledu je pro mě hodně zajímavý tenhle rozhovor s panem Kupkou, kde vehementně obhajuje vývoj vodopádem. (A tvrdí, že vendor lock-inu zabráníme požadavkem na otevření dat. To jsem zvědav…)

Já z toho mám celkově intenzivní dojem, že ta odborná debata už je tady sekundární a odborné argumenty mají pouze legitimizovat politicky zvolené řešení. Což je velká škoda z mnoha důvodů.

1 Like
75

Tak teď nám I. Bartoš předvedl, jak to dopadne, když se za nos vodit nenechá …

76

Ta zpráva MMR je výborná, konečně nějaký detail, co se tam děje :slight_smile: Nicméně varianta “celé to zahodíme a posuneme o dalších 3-5-8 let” mi přijde strašidelná :frowning: Zajímavé taky je, že najednou legislativně jde mít to v provozu jen částečně-dobrovolně, proč to doteď nešlo? :slight_smile: Docela smutné je, že stát se automaticky vzdává řízení takového zásadního projektu, i se bojí odpovědnosti za výsledek - tohle se přece nedá outsourcovat?! :frowning: Text je taky hodně tendenční - a předem říká, čeho chce autor dosáhnout:

Bodyshopping však klade velké nároky na zadavatele z hlediska projektového řízení dodávky, resp. dodavatele. Při nedostatečném projektovém řízení se zadavatel vystavuje riziku, že nakoupená plnění budou využita neúčelně a za vynaložené prostředky nebude vybudován systém s požadovanými funkcionality, resp. že vůbec nebude vybudován funkční systém. Odpovědnost za takový výsledek přitom v případě boddyshopingu nese zadavatel a možnost uplatňovat práva z vadného plnění je omezená nebo žádná, protože vadné není zpravidla plnění dodavatele a způsob jeho řízení a využití zadavatelem.
…
S ohledem na značné nároky, které klade na projektové řízení forma Time and Material, se jeví jako efektivnější řešení forma fixed time, fixed price.

Úplně mi tam ale zase chybí ty derisking techniky (kromě analýzy s uživateli na začátku) i zdůvodnění, proč má mega waterfall zakázka šanci na větší úspěch? (IMHO nemá a nebo za 10x vyšší fix cenu.) Když už se bude sahat do legislativy, dá se naplánovat postupné spouštění (inspirace viz třeba to Polsko), pilot s uživateli, celé by se to mělo co nejvíc otevřít-zveřejnit co kdo řeší (wireframy, workshopy, projektové plány…), přidat státního business ownera… A ideálně by se ministr měl řídit heslem “Zákazník je na prvním místě” a prosadit to i do projektového týmu :slight_smile:

2 Likes
77

To o tom bodyshoppingu je hluboká pravda.

Body shopping znamená, že jde fakticky o interní projekt a zadavatel si jen nabírá “dělníky s lopatou na práci”. A logicky nese veškerou odpovědnost za výsledek, protože najatí pracovníci jen plní příkazy.

Ministerstvo není softwarehouse (a ani jím být nemá), takže je celkem logické, že nebude mít kapacity na to, aby podobný projekt úspěšně odřídilo. A když je nemá, tak model time and material nemůže dopadnout dobře. V tom s tím tvrzením plně souhlasím.

Pokud jde o waterfall. Nejde o to, že jde o mega projekt (a to by byl i v případě, kdy by ho nakonec MMR ukočírovalo - jen by se cena nevěděla dopředu a postupně by narůstala). Jde o to, že jde o projekt, u kterého jsou dopředu dány hlavní parametry zákonem. Tedy co musí fungovat a kdy.

78

Ten product owner, s odpovědností za doručení služby, IMHO na ministerstvu/úřadu být musí, jinak to nemůže fungovat. Zbytek řídícího týmu může být propůjčený z nějaké DIA, Nakitu apod. a musí “kopat za stranu státu”. Outsourcovat i tohle know-how je taky slušný vendor-lock a v příštím projektu zase bude doporučení “tohle neumíme uřídit” :frowning: Finance na tyhle lidi v těch 2-3 miliardách jsou. Ale v tom se zjevně neshodneme :slight_smile:

Velký projekt vždycky skončí s tím, že detailní definice služby ke spuštění T+2-3 roky je jiná, než bude za ty 2-3 roky reálně potřeba, vč. toho, co bude tou dobou v zákonech. Tj. část funkcí se dělá zbytečně (“protože jsou v zadání”), část naopak při spuštění chybí nebo to stejně zvedne cenu - která tak ani u vodopádu není konečná. Protože asi žádný sw nejde prohlásit za “hotový a dalších 3-5 let nebudou potřeba žádné změny”.

1 Like
79

Product owner tam samozřejmě existuje, ale jeho role je nastavena trochu jinak, než by očekával člověk z IT branže. Ta role je obvykle, jak to popsat, rozostřená. A navíc obvykle není tím, kdo sedí na pytlíku s penězi, což je tak trochu problém.

Ale řekněme, že by se takový člověk našel. Myšlenka, že by se lidé pro vedení takového projektu převzali z DIA nebo NAKIT je správná. Problém je, že přeceňujete reálné možnosti obou institucí. A nevidím ani moc šancí, že by se to v dohledné době změnilo. Jde jen o agentury a pokud jejich potřeby nejsou tlačeny z nějakého silového ministerstva nebo přímo z pozice Úřadu vlády, pak jsou šance na změnu stavu mizivé.

Je pravda, že velké projekty trvají dlouho. S rozumnou mírou rizika, nutností zmigrovat historická data a s potřebou získat všechny nutné certifikáty jsou i tři roky málo. Na druhou stranu všechny tyto projekty jsou implementovány po etapách, takže není problém reagovat na změny.

Pokud je systém navržen dobře, pak změny v legislativě obvykle nevyžadují zásadní zásah do systému. Souvisí to s tím, jak vlastně tyto systémy fungují. Datová základna je víceméně neměnná (tedy pokud není navržena tak špatně jako v případě DSŘ). Mění se jednotlivé agendy (což jsou v podstatě izolované moduly) a něco málo na UI. Pokud je dobře zpracovaná business analýza a architektura, pak se zapracování změn v legislativě řeší v podstatě průběžně, protože jsou jasné dopady na jednotlivé části systému a úpravy jsou “selektivní”.

Přesto přese všechno jsem přesvědčen, že tyto generační náhrady IS nemají být dělány metodou velkého třesu, protože to nedopadne dobře (a ani nevím o případu, který by dopadl dobře). Správným postupem je jít po jednotlivých funkčně ucelených modulech s tím, že po určitou dobu budou koexistovat starý systém a nový systém. Implementace by v takovém případě netrvala 3-4 roky, ale spíš 6-8 let, ale minimalizovala by se rizika a i dopady na uživatele. A pokud by se ukázalo, že některý modul nefunguje podle potřeb a očekávání, tak se prostě nahradí jen ta jedna část a nezboří se tím celý systém. Nehledě na to, že jednotlivé moduly nemusí nutně dodávat jen jedna firma - pokud je architektura navržená dostatečně robustně a odolně.

80

Dělat software je složité, bojíme se rizik, a proto je radši necháme na dodavateli, kterému je tak trochu jedno, jestli ten výsledný systém uspěje, nebo ne. :clown_face:

2 Likes
81

Pokud product owner existuje, pak není zmíněn ve smlouvě (spíš teda neexistuje?). Jediný kontakt za úřad tam je “pro věcné plnění dle Smlouvy, organizační zabezpečení činností souvisejících s plněním
Smlouvy”, bez bližší definice role-odpovědností :frowning:
Já jako produkťák jsem taky neměl žádný svůj pytel na peníze - vše se schvalovalo u vedení, smlouvy podepisovali ředitelé, vše muselo být podloženo business casem (to by IMHO mělo být spočítáno i u každé státní digitalizace - něco to stojí vs. něco to jinde ušetří). Na mně bylo “jen” zařídit, aby to fungovalo, vydělávalo, dodavatel nás neobral a uživatelé byli spokojení :slight_smile:

Ano, dodatečné úpravy jsou reálné - ale buď je fixní cena kvůli nim nafouknutá nebo se stejně platí navíc a “fix price” není zdaleka konečná :frowning:

S rozdělením na etapy souhlas, velký třesk vždycky zavání průšvihem :slight_smile: Ale pak by taky měly být postupně definovány a nasmlouvány, tj. ne, že bude fix price na celých 8 let dopředu.

1 Like